中国石化集团公司现有直属企事业单位124家，用工总量105万人，其中海外员工5万人，党组管理的领导人员1020人。近年来，着眼把中国石化打造成世界一流能源化工公司的战略目标，针对企业业务范围宽、地域分布广、管理幅度大、监督难度高的特点，坚持从严监督与关心服务相结合，立规矩、拓渠道、重疏导，以干部履职安全保证国有资产安全，以领导人员健康成长推动企业科学健康发展。
立规矩，规范权力运行。按照中央对干部监督工作的要求，我们结合本企业特点，建立健全规章制度，使领导人员用权有章可循，干部监督工作有据可依。一是完善领导人员管理监督体系。结合管理体制调整和业务发展对干部管理监督工作提出的新要求，先后制定出台了领导班子和领导人员管理规定、领导人员选拔任用工作监督检查办法等10多项制度，对领导人员选拔任用、考核评价、管理监督、组织处理等方面作出明确规定，并分别制定实施细则，从制度上加大对领导人员管理监督力度。二是制定境外机构、控股（参股）企业领导人员管理规范。中国石化境外资产已占总资产三分之一，共有160多家机构分布在近50个国家和地区，境外高层领导人员有58名。借鉴跨国公司在高层人员管理方面的经验和做法，制定出台了境外高层管理人员管理办法、控股（参股）企业专职董事和监事管理办法等制度，对境外高层管理人员的考核评价、监督约束等方面作出明确规定。境外机构、控股（参股）企业的领导人员实行“一岗双责”，要求既抓好经营提高效益，又负责对我方人员严格监督，并定期向上级党组织和干部监督部门述职，做到市场开拓到哪里，项目机构建到哪里，员工队伍走到哪里，监督工作就延伸到哪里。三是出台领导人员“十严禁”规定。制定出台了《关于严格禁止领导干部利用中国石化资源和平台谋取私利的十条规定》，对领导人员利用中国石化资源和平台，利用自己的职务便利和影响力为本人、配偶、子女及特定关系人谋取私利的行为，作出了禁止性规定。对违反规定的领导人员一律先停职，再视情节轻重作出处理，为规范领导人员用权行为架起了“高压线”，搭建了“防火墙”。
拓渠道，扩大监督覆盖面。不断创新监督方式，整合监督资源，延伸监督触角，努力构建多层次、立体化干部监督格局。一是健全组织人事部门干部监督工作机制。在集团公司人事部设立了监督处，履行干部监督的职能，同时赋予领导人员管理、海外人力资源、劳动用工、薪酬管理等处室在业务管理方面的监督职能，在部内形成监督处牵头抓总、相关处室协调配合、共同发挥作用的机制。直属单位人事部门也设置了干部监督科或干部监督岗，做到了层层有机构管监督、有人员做监督。二是努力形成监督合力。党组巡视组把对领导人员监督作为巡视的重要内容，对巡视中发现的领导班子和领导人员的苗头性问题，及时交给干部监督机构负责纠正和督办。人事部门与纪检监察、审计、信访等部门建立了信息沟通和联合查处机制，对涉及干部作风、廉洁自律等方面的反映进行联合调查核实。注意利用好生产经营、安全环保等业务部门的监督资源，参与重大安全、环保事故的调查处理，从领导人员履职尽责方面查找原因，落实责任，加强管理监督。三是不断延伸监督触角。油田、炼化企业远离城区，为便于企业生产和职工生活，形成了独立社区。领导人员与职工群众在单位是同事、在社区是邻居。根据这一特点，推进干部监督向社区、向家庭延伸，通过党员服务社、居民听证会、居民问卷调查等多种形式，听取居民对领导人员日常生活情况的反映，将干部监督拓展到8小时之外的生活圈。
重疏导，及时纠正偏差。加强监督的一个重要目的在于关心爱护干部，促进干部健康成长，防止因小毛病酿成大错误。为此，在监督工作中，对少数“问题干部”给予了特别关注，做到既严格监督、严肃处理，又诚心帮助、耐心疏导，在监督中体现人文关怀，在疏导中彰显监督价值。一是对大局意识和团结协作意识不强的领导人员，坚持主动介入。利用班子考核、参加民主生活会、干部约谈等时机，开展有针对性的教育疏导，通过深入沟通激发其思想动力。有一名年轻领导人员，个性比较强，与班子成员和分管部门沟通不畅，年度考核群众认可度较低，在企业管理规格调整时职务没能随之提升，思想上一度有情绪，状态不佳。我们通过约谈方式，帮他深入分析原因，解开心结。经过一段时间的磨练，该同志进步明显，已于近期得到提拔使用。二是对受到组织处理的领导人员，注重“治病救人”。石油石化企业属高危行业，易燃易爆品多，安全、环保、稳定方面的压力大，对在这些方面受到责任追究的领导人员，坚持有针对性地教育引导，跟踪关注。三是对有不良反映和存在苗头性问题的领导人员，及时进行谈话提醒。在对一家直属企业进行班子考察时，群众反映一名班子副职平时好喝酒，酒后容易失态，影响了自身和企业形象。通过及时与他进行了谈话，指出存在的问题和危害，使该同志认识到了问题的严重性，思想深处受到了很大触动，并向组织作出了深刻检查和承诺，目前作风形象有了明显改观。
